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新能源公司:控制成本,狠抓效益
2011年05月04日
文章来源:必发88官网集团
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  新能源公司继2008年利润突破亿元、2009年突破3亿元之后,去年利润总额超过7亿元,继续保持着200%以上的年复合增长率。究其原因,抛开企业规模快速扩张的因素,降造增效功不可没。

  一、制度保障、全员参与、执行有力

  近几年,新能源公司围绕“发展上水平、管理要效益”,相继出台了绩效考核办法、前期及生产工作考核办法、风电场标准化设计等一系列规章制度,逐步完善了公开公平公正的招标/定标体系,形成了以安全为基础、效益为中心,引导和激励项目快速发展的管理理念以及全员参与增收节支的良好氛围。全体职工深刻认识到只有公司不断壮大,职工才能有好的发展。加快发展的共识,细致、有效的考核制度措施保证了公司的决策能够有力执行。

  二、从多环节入手,前期、基建、生产全业务过程闭环管理

  新能源公司高度重视公司内部管理,公司股份制改造后,更是以国际一流新能源公司标准努力做好各项管理工作。初步形成了“前期开发专业化、风场设计标准化、基建管理规范化、运营维护区域化、后评估制度化”五大专业化管理体系。

  ◆公司在风场选址、测风及风资源评估方面具有丰富的经验,能够科学地进行微观选址,为项目的建设和运营奠定了坚实的基础。公司在国内同一地区、同类风场中发电量最高,功在测风、微观选址和主机选型。◆公司通过标准化的风场设计,在满足设计功能的同时最大限度降低工程造价同时,我们还有一套设计方案优化的程序,除了对主机及机电设备复核外,主要是对土建、道路部分设计的优化,这是控制成本、质量以及工期的关键一招。◆公司在基建期实行扁平化管理,建立了完善的基本建设制度和管理体系,以“两高一低”(高质量、高速度、低造价)为管理目标,在工期组织、造价控制、招投标管理、质量保证等方面拥有丰富的经验。公司风电项目平均建设周期8个月,低于业内平均建设所需时间,有效控制工期、质量、造价。◆公司实行区域化的运营维护管理模式,在集中半径内整合运营维护检修方式,通过区域检修,集中人才优势和备品备件储备,保证机组投产后高效和稳定的运营,控制运营成本,确保工程技术经济目标的实现。◆公司坚持对运营项目进行后评估,总结经验并以此作为新一轮管理的起点,不断修正已有的管理标准和体系,使得专业化管理不断深入和完善。每个项目从前期、设计、基建、运营到后评估,实现闭环的反馈修正,使下一项目在新的起点上开始。专业化的管理对降低工程造价、提高项目综合收益起了关键作用。

  三、以对标为主线、定额为基础,自找差距、自我加压,向国内、国外先进水平看齐

  公司以对标为主线、以提高机组利用小时数为目标,环节倒推,通过抓好项目后评估、运行维护、基本建设、工程设计、微观选址、风资源评估等各个环节的工作,确保企业有良好收益。根据最新对标数据,新能源公司风电场近三年平均利用小时、机组可利用率在五大电力集团均名列前茅。新能源公司大力推进定额管理,已出台筹备处费用定额、风电场可控费用定额标准等多项定额标准。公司还通过与业绩优良的供应商签订长期框架协议,并运用集中采购系统,进一步降低设备采购成本,去年仅主机合同就节约造价9.94亿元。通过巩固与大型国有银行的战略合作关系,将财务杠杆率维持在最佳水平,并运用各种融资途径,更好的分配公司的财务资源,从而控制财务费用。公司每年仅通过集中采购和资金运作节约的成本费用就过亿元。另外公司还积极开展财政贴息申报、CDM注册、所得税减免等工作,积极争取国家财税等政策支持。

  
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